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但现在还这样吗?把时代的焦虑看做一种「红利」，月业增背后是认知的市场知识分子在这世上生存这么艰难，月业增就需要做点事，让外界重视起来，于是，就有了百家争鸣，文艺复兴，自媒体的兴起，罗辑思维的诞生，水平上也许有高低，但还是同样的本质。到了这一天，日照可以说，日照知识分子终于，发现自己是香饽饽了，因为他们的高认知和学习技能连普通人都知道很有用了，现在，他们还需要改掉一点历史基因里的小问题，就会变成一种未来全新的群体——知识商人。Nipple Sucker

市规上工当然那些报社领导脑抽做的报纸阅读APP不在此列。第三，加值居全对于外界的信息和知识，人们对它的态度从追求「吸收」变成了「启发」。比如说中国古代，增速知识分子要想发迹，增速就一条上升通道：叫「学成文武艺，货与帝王家」看过《大秦帝国》的都知道，就算是商鞅、张仪、范雎、李斯这样纵横天下的大才，早年跟错了人，一身才华也只能白瞎。Nipple Sucker人和知识，厉害准确说是自己的认知和技能，正在紧密地结合在一起，我们从向书本学习，进化到了，向人学习的阶段。要在这里，月业增称这件事伟大，估计要被揍，所以舍予兄我只敢列举现象。

大凡一个人成功之后，日照人们眼中的他一定是光鲜亮丽，日照最容易忽视的是创业维艰的一路筚路蓝缕，从08年离开央视，花了近10年时间，这个胖子硬趟出了一条路。因为他们这么多年就是在研究传播和舆论情绪，市规上工仅此而已。如果在这一点上能给到我们足够的信心，加值居全那我们会选择。

增速合伙人E：就简单的讲就是很难用topdown的方法来去预判这个事情。就我投后面一类是希望说能看到更高的倍数，厉害我投BAT我可能expectROI可能也就是15%、厉害20%之类的，那我投资后面这个的话我会expect有更高的ROI，同时可能有一定的risk。合伙人D：月业增第二个问题，月业增你第二个策略是数据driven，数据driven的话理论上来说大公司手中的数据最多，那创业公司的机会在哪里?合伙人A：在很多垂直行业垂直领域还有机会，这些垂直领域甚至都不比滴滴打车这样的领域小。心态上：日照合伙人F：我做新基金，已经投了很多项目，大概百分之七八十拿到下一轮，不能说特别差，也不能说特别好。

方式上：合伙人B：新基金都需要一个清晰的定位，在某个领域投出成绩，能够成就一家新机构。那还有一个就是关于专业性这个，在我看来其实基金这个行业是一个手艺人，或者我叫他脑艺人，他其实是一个用自己的brain赚钱的一个行业，那我们在投这个行业的时候可能会需要判断他的脑力或者是认知能力。

document.writeln('关注创业、电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。而投单个领域的时候，首先你要投标杆，在这个领域的前十名里起码要投到三个，你才能够成为一个品牌的机构，但也只是一个二线的。也许这个行业并没有死，但行业在那三五年进入低谷，也会让一个基金死亡。然后为了解决社交压力的问题每一个人不需要开会，而是单独写一份邮件发给推项目的一个人。

回到这儿我觉得第一个还是要向老基金们致敬，然后从他们大平台上挖人。合伙人B：就是说第一这是一个小行业，不比二级市场那些人动辄就是几十个亿。但你如果天天这样干也会打光了。再比如说Greylock就是每个人写一个对项目的看法、一个分数，但是这个都不算数。

合伙人D：我想跟你聊聊这个。问题五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF从业者：在我看来FOF有两个投资逻辑，一类是资源导向，资源导向就包括你们谈到的老基金，比如红杉、经纬这些有品牌的。

合伙人D：对，移动互联网是2010年开始的，2012年、2013年都在试错，有很多机会，但是现在已经到了2017年了，2C的这种平台其实越来越少因此，分销相对于直销更加有效。

曾任用友HR事业部总经理、金蝶首席人力资源顾问、用友集团首席专家等职务。全能的软件模式往往是买一个解决方案，包括整个产品、服务、实时交互的咨询。我们要有专属的营销频道和服务公司，也就是说我们期待未来的分工更加明确。因为这种SaaS或PaaS的平台不会支持单个的企业做这些东西，我是讲国外的厂商，没有支持你自己做开发的工具，所以国外的厂商在中国的客户基本上是非常少的，完全没有形成气候。这是我们所理解的按需使用、按需采购、按需服务这样一个SaaS的形态，因为你购买的不是一个整体解决方案，是我们单个的产品，而且SaaS服务是很散的点，分不同类型来进行单一采购的。作为中国第一代人力资源管理软件(e-HR)的主要缔造者之一，为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。

Q：按照SaaS产品服务形式，企业应该以直销为主，为什么现在很多SaaS公司仍然将渠道销售作为重点销售方式?A：SaaS产品的服务模式，其实标准的模式应该跟互联网的企业很近的，我所理解的SaaS应该是既不要直销也不要分销的，就是大家通过互联网的渠道获取信息，进入网站和App去选购产品，通过网上的支付，自我的去实现这些交付。也不是说客户跟SaaS厂商谈判，要求什么结果，厂商再去进行开发。

无论是在用户的部署、流程的配置还是数据的挖掘，能够给不同的企业用户带来自己所需要的服务。对于个人服务这块，就把所有的企业看成整体，把小企业看成大企业里面的部门。

我们也认真研究了Salesforce和Workday，包括其它企业的产品现状。在传统的软件时代，大客户定制化要求是，功能与我的同行，甚至于其他客户都不一样，特别的个性。

除了这两家以外，我们看到欧美市场有很多做细分领域的小公司，他们做的SaaS发展比较快，是因为他们有一些成熟的销售渠道。我们通过调研发现，在欧美市场确实他们的标准化程度非常高。怎么能做到既能够满足灵活性，又能深入化程度很高。另外做分销的毛利是可控的，分销的企业因为是针对于同样的客户，会摊薄单个SaaS应用的营销成本。

说起来无非是把它简化简化再简化，最后进行组合。他们也没有去对比标准厂商和他们自己做的产品之间的差异，这个我觉得是比较大的障碍。

另外，大的企业没有使用我们的很多SaaS产品，主要的原因还是我们谈过的，他之前有个比较好的软件基础，把之前全能模式按照SaaS部署的痛点还不够痛，但是大趋势是改变不了的。比如工厂里的车间主任还是HR的助理，再加上秘书或工程师，他们使用的是同一个大的平台，但是他们所摘取的是不同应用中的小应用。

HR、CRM、OA标准化程度比较高，而且这些应用场景往往是可以通过灵活定制去实现。这种模式客单价很高，所以在企业来讲，直销和分销，都能取得很好的效果。

所以我们在绝大部分厂商所提供的的产品，无论是在应用的广度、深度、灵活度、功能友好性，都远远超过国外的SaaS厂商。这一块我觉得是在国外做的相对比较成熟的地方，所以我们国际化的产品和国内的产品，应该是差异性非常大，我们在国际面临的竞争压力是远远超越国内的，因为大家都是标准化的东西，那么关键就在于系统的承载能力。这些定制化要求，在SaaS这块基本是比较少见的。对于企业来讲，是有不同的角色去挑选应用。

他们在ERP领域渗透了很多年，有一些客户资源。我觉得这是影响SaaS厂商发展速度的根本。

就是我们在SaaS的规范之间，一个小的闭环，我们就把他做成一个一个的应用。我觉得另外一个竞争对手是企业内部的信息化团队，我们觉得他们没有转型，没有容纳SaaS的厂商，甚至自己在原有的产品技术上，自己去开发了适合本身企业的应用。

SaaS厂商就专注于把产品做好，然后再平台上作部署。 第二块客户的需求是难以解决的，比如说在制造行业，分为流程制造和离散制造，而且每个制造的流程节点、工艺和方法都千差万别。